LA CALIDAD GÉNESIS Y EVOLUCIÓN
BENCHMARKING
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesadas en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.
GRÁFICAS DE CONTROL
Un proceso de control es aquel cuyo comportamiento con respecto a variaciones es estable en el tiempo. Las gráficas de control se utilizan en la industria como técnica de diagnósticos para supervisar procesos de producción e identificar inestabilidad y circunstancias anormales. Una gráfica de control es una comparación gráfica de los datos de desempeño de proceso con los “límites de control estadístico” calculados, dibujados como rectas limitantes sobre la gráfica. Los datos de desempeño de proceso por lo general consisten en grupos de mediciones que vienen de la secuencia normal de producción y preservan el orden de los datos. Las gráficas de control constituyen un mecanismo para detectar situaciones donde las causas asignables pueden estar afectando de manera adversa la calidad de un producto. Cuando una gráfica indica una situación fuera de control, se puede iniciar una investigación para identificar causas y tomar medidas correctivas.Nos permite determinar cuándo deben emprenderse acciones para ajustar un proceso que ha sido afectado por una causa especial. Nos dicen cuando dejar que un proceso trabaje por sí mismo, y no malinterpretar las variaciones debidas a causas comunes.Las causas especiales se deben contrarrestar con acciones correctivas. Las causas comunes son el centro de atención de las actividades permanentes para mejorar el proceso
HISTOGRAMA
Concepto
Un histograma es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto de datos. Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas, con la finalidad de identificar los principales problemas en materia de calidad.
Ventajas
• Su construcción ayudará a comprender las frecuencias relativas y acumuladas de los distintos valores.
• Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución.
Utilidades.
• El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
• Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible.
• Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones.
• Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.
Cómo elaborar un histograma
1. Determinar el valor máximo, el mínimo y el rango.
2. Establecer el número de intervalos.
3. Calcular la amplitud aproximada de los intervalos.
4. Redondear la amplitud de los intervalos a un número conveniente.
5. Construir los intervalos anotando sus límites.
6. Totalizar los datos que caen en cada intervalo.
7. Dibujar y rotular el eje horizontal.
8. Dibujar y rotular el eje vertical.
9. Dibujar las barras para representar el número de datos en cada intervalo.
10. Poner título al gráfico; indicar el número de datos totales.
11. Identificar y clasificar la pauta de variación.
12. Desarrollar una explicación para esa pauta.
GRÁFICAS DE ESTRATIFICACIÓN
Estratificación.
Es un método que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicación a esta técnica del principio de Management que dice: "Un gran problema no es nunca un problema único, sino la suma de varios pequeños problemas". A veces, al analizar por separado las partes del problema, se observa que la causa u origen está en un problema pequeño.
En la Estratificación se clasifican los datos tales como defectos, causas, fenómenos, tipos de defectos (críticos, mayores, menores), en una serie de grupos con características similares con el propósito de comprender mejor la situación y encontrar la causa mayor más fácilmente, y así analizarla y confirmar su efecto sobre las características de calidad a mejorar o problema a resolver.
La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes que definen la categoría. Este proceso de clasificación recibe el nombre de estratificación. La estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.
Cómo interpretar la estratificación:
Si los resultados de la estratificación se presentan en forma de gráfico de barras, es fácil examinar las categorías de una variable para ver si alguna o algunas de las categorías destacan sobre el resto.
Después de la estratificación, si los resultados dan una indicación clara de la fuente probable del fenómeno que se estudia, el equipo tendrá que validar sus resultados iniciales o necesitará un mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa. Si inicialmente no se obtienen unos resultados útiles, se optará o bien por proceder a una estratificación de segundo orden, o por estratificar según otras variables.
Cómo elaborar una estratificación:
1.Seleccionar las variables de estratificación.
2.Establecer las categorías que se utilizarán en cada variable de estratificación.
3.Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable de estratificación
4.Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría.
5.Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más eficaces.
6.Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificación.
7.Planificar una confirmación adicional.
DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables. Por ejemplo, entre una característica de calidad y un factor que le afecta.
La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una comprensión más profunda del problema planteado.
La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos dimensiones en la que cada relación está dada por un par de puntos (uno para cada variable).
La variable del eje horizontal x normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical y es la variable efecto.
La relación entre dos variables puede ser: positiva o negativa. Si es positiva, significa que un aumento en la variable causa x provocará una aumento en la variable efecto y si es negativa significa que una disminución en la variable x provocará una disminución en la variable y.
El índice de correlación (r) se puede calcular estadísticamente mediante algunas ecuaciones (Coeficiente r de Pearson). El factor de correlación es un número entre –1 (correlación negativa evidente) y +1 (correlación positiva evidente), y r = 0 indicaría correlación nula.
La correlación se utiliza para cuantificar el grado en que una variable provoca el comportamiento de otra. Por ejemplo si se encuentra que la variable temperatura tiene una correlación positiva con el porcentaje de artículos defectuosos, se deben buscar soluciones al problema de los artículos defectuosos mediante acciones asociadas con la variable temperatura; de lo contrario, sería necesario buscar la solución por otro lado.
DIAGRAMA DE PARETO
Herramienta utilizada para el mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma crítica los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de calidad.
El principio enuncia que aproximadamente el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente 20% de las causas involucradas.
Wilfredo Pareto, un economista italiano realizó un estudio a principios del siglo XX, en el descubrió que el 20% de la gente controlaba el 80% de la riqueza.
En los años 50, Joseph Juran descubrió que la regla del 80-20 es un fenómeno que se presenta de manera constante en problemas relacionados con la calidad.
El análisis de Pareto separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Al atacar primero los problemas más recurrentes —las barras más largas— es posible alcanzar mejoras substanciales que las que se obtendrían al enfocarse en los pequeños problemas.
El diagrama de Pareto es una gráfica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar a aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vayan disminuyendo en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, empezando por la de mayor magnitud.
EMPOWERMENT
Empowerment es un proceso estratégico, que redirecciona la toma de decisiones a niveles más bajos de la organización. Fomenta una relación de entre la organización y su gente, basada en la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Se considera como el movimiento estratégico que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; Cambiando el sistema jerárquico donde la toma de decisiones se hacía sólo en los altos niveles de la organización.
Delegar y confiar en todas las personas de la organización y trasmitirles que son dueños de su propio trabajo ha dado pie a un sistema en el que los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo nace y viene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona.
No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo, minimizando el coste de supervisión.
Características de equipos con Empowerment:
- Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
- Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
- El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
- Son comprometidos flexibles y creativos.
- Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
- Se mejora la honestidad de las relaciones con los demás y la confianza.
- Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
5S
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
- Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
- Reducir gastos de tiempo y energía.
- Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
- Mejorar la calidad de la producción.
- Seguridad en el trabajo. TRA
Estas no requieren que se imparta una formación compleja a toda la planta o entidad, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.
FLUJO DE UNA PIEZA
En la práctica puede ser inviable reducir el tamaño de los lotes a una pieza (por ejemplo, en tortillería), pero habrá que determinar cuál es el mínimo que hace factible su implantación.
Fabricación por lotes (producción desacoplada):
- falta de transparencia
- problemas ocultos por el stock
- defectos descubiertos tarde (afectando a grandes volúmenes)
- esperas
- falta de comunicación entre puestos
- falta de enfoque al cliente interno
- plazos de entrega largos
- el proceso se vuelve transparente
- operaciones y procesos acoplados (incremento de productividad)
- gran reducción del stock
- mayor dependencia de la eficiencia de los equipos
- mayor flexibilidad requerida
- cadencia equilibrada
- plazos de entrega cortos
- lo defectos se detectan de inmediato
Para poder trabajar eficientemente en flujo de una pieza es necesario realizar antes una serie de acciones:
Minimizar los tiempos de cambio (SMED) (la teoría del lote económico deja de tener valor)
Maximizar la eficiencia de los equipos (OEE) (ya no habrá stock que esconda los problemas)
Equilibrar la cadencia de los medios de producción (todos trabajan al mismo ritmo)
Minimizar los transportes y desplazamientos (mediante el acoplamiento de los medios de producción)
Para poder trabajar eficientemente en flujo de una pieza es necesario realizar antes una serie de acciones:
Minimizar los tiempos de cambio (SMED) (la teoría del lote económico deja de tener valor)
Maximizar la eficiencia de los equipos (OEE) (ya no habrá stock que esconda los problemas)
Equilibrar la cadencia de los medios de producción (todos trabajan al mismo ritmo)
Minimizar los transportes y desplazamientos (mediante el acoplamiento de los medios de producción)
DESPLIEGUE DE POLÍTICAS
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. Para el Kaizen el término política describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance.
Las metas anuales de utilidades y de kaizen son establecidas sobre la base de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que la alta gerencia se reúna para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre los diferentes niveles administrativos a los efectos de concensuar los detalles del plan. Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta administración, se "despliegan" en todos los niveles inferiores de la administración. Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta administración, se convierten en forma creciente en concretas y específicas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las políticas (metas) de la alta administración sean puestas en uso práctico por los gerentes de nivel inferior, éstas serán inútiles.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.
PRINCIPIOS DE CALIDAD (QUALITY,COST,DELIVERY)
Calidad, costo, entrega (QC) que se utiliza en la manufactura esbelta mide una actividad de negocios y desarrolla indicadores clave de rendimiento . Análisis QCD a menudo forma parte de procesos de mejora continua .
A pesar de que tiene sus raíces en el sector manufacturero, QCD se puede utilizar en una variedad de entornos empresariales, como la gestión de la cadena de suministro y la ingeniería.
QCD ofrece un método sencillo de medir los procesos, mientras que es aplicable a los procesos de negocio a la vez simple y complicado. También representa una base para comparar las empresas. Por ejemplo, una empresa de medición del desempeño del proveedor entrega puede fácilmente comparar sus resultados con el desempeño de otros negocios.
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
“Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.
Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos.
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis meses).
La misión de un Círculo pueden resumirse en:
· Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
· Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.
· Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización Identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia”.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define dé acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
SHOJINKA
Cuando cambia a su vez la demanda de producción (por disminución o por incremento). Tiene un sentido especial, cuando el número de trabajadores debe reducirse por una disminución de la demanda.
Ejemplo: En una célula de trabajo cinco operarios ejecutan tareas que producen cierto número de unidades. Si la cantidad de producción de ésta célula se reduce al 80% el número de trabajadores deberá reducirse a cuatro según la operación 0,80 x 5 = 4, si la demanda disminuyera hasta el 20% el número de trabajadores se reduciría a uno.
Shojinka equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y reprogramación de los recursos humanos.
Para facilitar Shojinka aparecen como requisitos previos los tres factores siguientes:
- Diseño apropiado de la distribución en planta (lay-out)
- Personal versátil y bien entrenado, es decir, trabajadores polivalentes
- Evaluación continua y revisión periódica de la ruta estándar de operaciones.
La distribución en planta propia del Shojinka es la combinación de células / líneas en forma de U, ya que de esta forma el tipo de tareas a realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fácilmente. Sin embargo supone la existencia de personal polivalente.
La polivalencia de los operarios se fomenta mediante el sistema de rotación de tareas. Contemplado desde el punto de vista de un trabajador individual, Shojinka requiere que dicho trabajador sea capaz de responder a las variaciones del ciclo de fabricación, de las rutas de operaciones y, en muchos casos de los contenidos de las tareas individuales, Y finalmente, la revisión de la ruta estándar de operaciones se realiza mediante continuas mejoras aportadas por los propios trabajadores. El propósito de estas mejoras es la reducción del número de trabajadores necesario incluso en un periodo de incremento de demanda.
ISO 9000
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoria El ISO 9000 especifica la manera en que una organización ,opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:
- Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de la documentación
- Incrementar la satisfacción del cliente
- Medir y monitorizar el desempeño de los procesos
- Disminuir re-procesos
- Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos
- Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
- Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios.
Historia .
Esta familia de normas apareció en 1987, tomando como base la norma británica BS 5750 de 1987, experimentando su mayor crecimiento a partir de la versión de 1994. La versión actual data de 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008.1. La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2009 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios planteaba muchos problemas. Esto fomentó la idea de que son normas excesivamente burocráticas. Con la revisión de 2000 se consiguió una norma menos pesada, adecuada para organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública, con el fin de implantarla y posteriormente, si lo deciden, ser certificadas conforme a la norma ISO 9001.
Certificación
Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que auditan la implantación y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad. Para la implantación o preparación previa, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.
A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cual es la necesidad del proyecto. Es en función de esta necesidad que la empresa debe elegir entre las variadas ofertas del mercado.
Proceso de Certificación
Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (única norma certificable de la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o áreas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditoria y, después de completar con éxito, someterse a una inspección anual para mantener la certificación.
Los requerimientos de la norma son genéricos, a raíz de que los mismos deben ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamaño, actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los requerimientos se establece el "que", pero no el "como". Un proyecto de implementación involucra que la empresa desarrolle criterios específicos y que los aplique, a través del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestión de la Calidad.
En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).
Un proyecto de implementación, involucrará, como mínimo:
- Entender y conocer los requerimientos normativos y como los mismos alcanzan a la actividad de la empresa.
- Analizar la situación de la organización, dónde está y a dónde debe llegar.
- Construir desde cada acción puntual un Sistema de Gestión de la Calidad.
- Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así como aquellas que la actividad propia de la empresa requiera.
- La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestión y control documental, registros de la calidad, auditorias internas, producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas.
- Detectar las necesidades de capacitación propias de la empresa.
Durante la ejecución del proyecto será necesario capacitar al personal en lo referido a la política de calidad, aspectos relativos a la gestión de la calidad que los asista a comprender el aporte o incidencia de su actividad al producto o servicio brindado por la empresa (a fin de generar compromiso y conciencia), herramientas de auditoria interna para aquellas personas que se vayan a desempeñar en esa posición.
- Realizar Auditorias Internas.
- Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses.
- Solicitar la Auditoria de Certificación.
las normas hizo se clasifican en ISO 9001,9002,9003,9004 ISO 9001.
LA RUTA DE LA CALIDAD
La ruta de la Calidad es un procedimiento para solucionar problemas. En los términos usados en ella, un problema se define de la siguiente manera: "Un problema es el resultado no deseado de una tarea".
La solución para un problema es mejorar el resultado deficiente hasta lograr un nivel razonable. Las causas de los problemas se investigan desde el punto de vista de los hechos y se analiza con procesión la relación causa efecto. Se evitan estrictamente las decisiones sin fundamento basadas en la imaginación o en la teoría desde un escritorio, debido a que los intentos de solucionar los problemas con base en decisiones orientan en direcciones equivocadas, lo cual lleva al fracaso o a demorar la mejora. Si diseñan y se implementan medidas que contrarresten el problema para evitar que los factores causales vuelvan a presentarse. Este procedimiento es una especie de recuento o representación de las actividades del aseguramiento de la calidad, y por eso la gente la llama "la ruta de la calidad.
Un problema se soluciona de acuerdo con los siguientes siete pasos:
1. Problema:
Identificar el problema.
2. Observación:
Reconocimiento de las características del problema.
3. Análisis:
Búsqueda de las principales causas.
4. Acción:
Acción para eliminar las causas.
5. Verificación:
Confirmación de la efectividad de la acción.
6. Estandarización:
Eliminar permanentemente las causas.
7. Conclusión:
Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro.
ESTANDARIZACION
Es un proceso dinámico por el cual se documenta los trabajos a realizar, la secuencia, los materiales y herramientas de seguridad a usar en los mismos, facilitando la mejora continua para lograr niveles de competitividad mundial.
¿Por qué es necesario?
- Eliminar la variabilidad de los procesos
- Asegurar resultados esperados
- Optimizar el uso de materiales y herramientas
- Mejorar la calidad y seguridad dentro de la organización
- Acondicionar el trabajo y los sistemas de manera que la mejora continua pueda ser introducida
Beneficios
1. Seguridad:
(Se eliminan las condiciones de trabajo inseguras al estandarizar la secuencia de operaciones y al retirar elementos innecesarios en la estación de trabajo).
2. Calidad:
(El trabajo estandarizado tiene un enfoque especial en satisfacer las expectativas del cliente, y por ende resalta aquellas actividades críticas que están destinadas a cumplir con los estándares de calidad).
3. Costo:
(Se eliminan los costos por daños, por perdidas de material, y se elimina en un alto grado el re-trabajo que es tremendamente costoso).
4. Capacidad de Respuesta:
(Disminuye el tiempo de ciclo de cada operación, balancea la carga operativa, de tal forma que se puede aumentar la velocidad de línea y ganar productividad al liberar horas/hombre)
5. Desarrollo Organizacional:
(Las actividades de trabajo estandarizado son desarrolladas por la misma gente que realiza el trabajo, lo que inculca mayor organización en el trabajo y conocimientos de estandarización y mejora continua)
OBJETIVOS DE LA ESTANDARIZACIÓN
Racionalización del trabajo.
Las normas son el elemento de racionalización básico de la producción y de la gestión de la información. Proporcionan una guía útil en cuanto a la forma de plantear procesos productivos y de trabajo.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900 porSakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyota fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor Company. Es en esta época textil cuando nacen los conceptos deJidoka (traducido por algunos autores como "Automatización") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda(Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota.
La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" (無駄, Muda). El sistema distingue siete tipos de posibles desperdicios:
- Defectos
- Exceso de producción
- Transporte
- Esperas
- Inventarios
- Movimiento
- Procesos innecesarios
GERENCIA VISIBLE
Un gerente puede pasar horas hablando a su personal sobre la importancia de cumplir cuotas, plazos y metas de calidad. Pero eso no significa que los empleados van a darse cuenta del significado de sus palabras, y tomar las cosas a pecho. Es mucho mejor demostrar a decir.
La gerencia visible demuestra que una foto vale realmente por mil palabras.
“La verdad es que los empleados desean ser parte vital del éxito de la compañía, por lo tanto, hay que darles la información que necesitan para lograrlo”.
Al compartir la información importante con los empleados, se abre la puerta a una mayor participación y satisfacción laboral. Y se establece, también con ello la base para una mejor calidad del producto, alto nivel de rendimiento y logro de los objetivos.
Cuál es la mejor forma de compartir la información con los empleados?
La vía es implementar la gerencia visible, un proceso por medio del cual se presenta en forma gráfica la información. Lo que los empleados ven es lo que el gerente obtiene.
La aplicación de lo visible a la actividad gerencial no tiene límites.
Se sugiere seguir los siguientes pasos, que no son todos, pero son más que adecuados para empezar y obtener mejores resultados.
Diseñe y coloque en lugar visible un calendario para la producción mensual, de manera que los trabajadores sepan cuales son sus metas. Explíqueles que este objetivo de producción es la contribución del departamento a las metas de la empresa. Las metas de las oficinas e otras áreas pueden también ponerse en la misma pizarra.
- Infórmeles sobre las condiciones de calidad para evitar los defectos. Elabore una lista de los errores o fallas más comunes y ubíquela en lugar visible junto con un gráfico afín sencillo. Cada quien desea hacer un buen trabajo, pero si no puede ver donde flaquea, los problemas nunca terminarán.
- Permita a los empleados usar hojas y pizarras para mejorar la comunicación. Asegúrese de remarcar que la información debe ser precisa. Esta medida tiene dos propósitos: primero, le permitirá ver en el transcurso del día que es lo que está ocurriendo y segundo, condensar al término de la jornada toda la información disponible para que pueda establecer las causas de los problemas en orden de importancia.
- Emplee gráficos para darle más vida y efectividad a las reuniones con sus trabajadores. Sin ayudas visuales el auditorio se aburre, especialmente durante una charla larga. Los trabajadores entenderán el mensaje, por ejemplo, sobre tardanzas o ausentismo si emplea una gráfica con barras de colores.
GEMBA
Gemba es un término en japonés que significa “el lugar mismo”. Cuando un reportero japonés está informando desde el sitio donde se presenta una noticia, se dice que está reportando desde “Gemba”. Si un fabricante desea mejorar la calidad de sus productos, comienzan con el area de producción. En un hotel, Gemba es su area de recepción de los huéspedes, en los cuartos, en el gimnasio. En un área de servicio al cliente es el mismo Contact Center o lugar donde entran las llamadas. Gemba es entonces todo aquel lugar donde añadimos valor al cliente.
No es suficiente revisar los datos del desempeño de indicadores de producción o servicio, sino que es esencial verificar la realidad a partir de la cual se producen los datos. Desafortunadamente, en la mayoría de las organizaciones hemos llegado al punto de que no le creemos a lo que ven nuestros ojos y evitamos estar en las situaciones reales que definen a nuestros negocios.
El secreto del éxito en muchas empresas japonesas es la prioridad que damos al Gemba. Invertir tiempo en el piso, detrás de los mostradores, en las llamadas de clientes. Todo esto constituye al Gemba y se dice que es un verdadero Tesoro de oportunidades de crecimiento y mejora. Si usted está acostumbrado a dejarle información sobre el cliente, investigación de Mercado al staff, se salta a los grupos de enfoque o vive del Powerpoint, del Key Note y el correo electrónico, es tiempo de saltar a lo que se le llama “las caminatas en Gemba” y dejar el escritorio. Véalo con sus propios ojos, use su juicio y sentido común para identificar lo que no funciona bien y las áreas de mejora y saque el mayor provecho a éste sistema japonés que se le conoce como “gestión caminando en las áreas" y buscar dónde hay oportunidades de reducir el desperdicio, las actividades que no agregan valor y todo aquello que pueda impactar en la calidad y productividad.
MUDA
Es un significado japonés de la palabra "inutilidad, inutilidad, la ociosidad; superfluidad; residuos, desperdicios, despilfarros", y es un concepto clave en el Sistema de Producción Toyota (TPS) como uno de los tres tipos de residuos ( muda , mura , muri ). La reducción de residuos es una forma eficaz de aumentar la rentabilidad. Toyota sólo recogió estas tres palabras que comienzan con el prefijo mu- , que en Japón son ampliamente reconocidos como una referencia a un producto la mejora del programa o campaña. Un proceso añade valor mediante la producción de bienes o la prestación de un servicio que un cliente va a pagar. Un proceso consume recursos y los residuos se producen cuando se consumen más recursos de los necesarios para producir los bienes o la prestación del servicio que el cliente realmente quiere. Las actitudes y las herramientas de los TPS sensibilizar y dar nuevas perspectivas integrales en la identificación de los residuos, por lo que las oportunidades no explotadas asociados con la reducción de residuos.
Muda se le ha dado mucha más atención como desechos que los otros dos lo que significa que, si bien los profesionales de Lean muchos han aprendido a ver muda no ven en la misma prominencia de los residuos mura (desnivel) y muri (sobrecarga). Así, mientras que se centran en conseguir su proceso bajo control no dan tiempo suficiente para la mejora del proceso de rediseño.
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